Eleusa Melgaço: ''É difícil chegar para um fundador e dizer: seu tempo já foi''.Presidente do Conselho de Família do grupo Algar fala sobre modelo de governança corporativa e administração em empresas familiares. |
Por: Felipe Gibson
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A empresa familiar é um modelo que se aplica a grande parte dos negócios no Rio Grande do Norte. Por estar ligada a relações familiares, a gestão destas organizações passa por momentos cruciais nos processos de sucessão, quando uma nova geração assume a frente de trabalho. Conflitos costumam ser comuns e quando se confundem entre os ambientes da família e corporativo podem ser fatais, sendo a principal causa de fechamentos nestas empresas.
Para apresentar aos potiguares um modelo referencia no Brasil quando o assunto é empresa familiar, Eleusa Maria Melgaço, do grupo Algar, veio a Natal para participar da 15 Convencao de Comércio e Serviços do RN. A empresária é presidente do Conselho de Família da companhia fundada por seu avô Alexandrino Garcia e que hoje trabalha nos segmentos de tecnologia da informação, telecomunicações, agronegócios, serviços e turismo.
Em sua terceira geração, o grupo Algar tem hoje três holdings familiares e funciona com um modelo de governança corporativa, no qual está incluso o Conselho de Família, que funciona como elo entre assuntos familiares e corporativos. Para Eleusa Melgaço, três passos são importantes para montar uma base administrativa sólida: tomada de consciência, busca de consultoria externa e legitimar o futuro da empresa familiar.
‘'O primeiro passo é ter consciência da importância. Não adianta um consultor falar que você tem que fazer uma coisa, se você não acredita que isso é importante'', reforça a empresária. De acordo com Eleusa Melgaço, o trabalho de governança toma tempo, dinheiro e energia, o que muitas vezes faz com que não seja levado a sério ou a fundo como deve ser, mas ao mesmo tempo se mostra um trabalho essencial para a sustentabilidade das gerações seguintes.
Após a tomada de consciência, vem um momento delicado na avaliação de Eleusa Melgaço, que é a necessidade de trazer consultores de fora para orientar a montagem do modelo. Na transição da primeira para a segunda geração o grupo Algar viveu uma crise que culminou substituição de vários familiares por executivos para que a continuidade do negócio fosse possível. ‘'Foi um processo muito difícil'', relata a empresária.
Em terceiro lugar vem é a definição do futuro da empresa. ‘'Pensar no futuro e escrever, o que espera enquanto família empresária'', explica. O processo passa pela legitimação do que ficou acordado entre os familiares por meio de uma constituição ou estatuto familiar.
Neste caminho, Eleusa Melgaço ressalta como pode ser difícil mudar a cultura interna de uma empresa. ‘'Passar da cultura do dono para do sócio. É difícil chegar para um fundador e dizer: `seu tempo já foi`. Você tem que enfrentar muitas vezes e recuar também''.
Bate papo
O grupo passou por um momento de crise em que teve de substituir familiares por executivos de fora para poder continuar. Como foi esse processo?
Foi um processo difícil. Hoje com o grupo sendo um case de governança a gente vê mais uma vez que esse trabalho foi importante, tinha que acontecer, mas na época foi um choque para todo mundo. De você pensar que a empresa familiar é da família, mas a família não poder trabalhar. Talvez se a gente não tivesse passado por esse momento, não teria isso de ter que trabalhar a empresa e a família num mesmo plano.
Um dos problemas possíveis nas empresas familiares é a falta de candidatos a continuar o negócio. Como o Algar trabalha na preparação dos herdeiros?
Via coaching. Temos seis pessoas fazendo e um deles tem 13 anos. É um menino muito empreendedor e o pai, que é meu primo, nos perguntou se ele poderia fazer esse trabalho. A gente ‘nossa ele é muito novo', mas conversamos com o especialista e não tinha problema. Ele vem sendo conduzido de maneira diferente, com ferramentas diferentes. Antes sim teria essa questão, do dia para noite se perguntar ‘será que eu gostaria de trabalhar na empresa?' Como fazemos esse acompanhamento desde cedo, conseguimos mapear as pessoas e saber quais são as habilidades e desejos para trabalhar.
Na maioria das empresas familiares que fecham as portas a causa são conflitos internos. Como administrar essa parte?
A gente nunca põe fim nos conflitos, então é importante administrar e falar de conflitos. Hoje como temos o Conselho de Família, que é um fórum onde a família senta e discute problemas internos e da gestão, muitas vezes conflitos são levados. Com um canal para isso você consegue diminuir um pouco essa questão. E o trabalho inicial, quando começamos a formação de acionistas, foi com o PDI - Programa de Desenvolvimento Individualizado - que é quase uma terapia individual. A partir daquele momento conseguimos colocar muita coisa para fora. Fizemos individualmente, depois fechamos em cada holding, e foi a hora das holdings fazerem um grande fechamento, isso não conseguimos.
